Artikkel: 25 år med styreverv – hva har jeg lært?

Etter 25 år i styrerommet – og etter å ha jobbet med alt fra små gründerbedrifter til mer etablerte selskaper med mange eiere – har jeg samlet erfaringer som både har overrasket og formet meg. Styrearbeid er en unik rolle, der du ikke har det operative ansvaret, men like fullt kan ha stor innflytelse på både retning, kultur og resultater.

Jeg deler her noen av de viktigste innsiktene jeg har gjort meg – med håp om at det kan være nyttig for både ferske styremedlemmer og erfarne ledere som vurderer sitt første verv.

1. Du trenger ikke å ha alle svarene for å bidra

Noe av det mest overraskende for meg i starten, var hvor lite som ofte skal til for å gjøre en forskjell i styrerommet. Mange går inn i sitt første styre med en følelse av at de ikke har nok kompetanse eller erfaring. Men ofte er det nettopp de “ferske” stemmene som bidrar med de mest verdifulle perspektivene.

De mest effektive bidragene kommer ikke alltid fra de som snakker mest eller har mest erfaring, men fra dem som tør å stille de enkle, oppriktige spørsmålene:

• “Hvorfor gjør vi det på denne måten?”
• “Hvilket problem prøver vi egentlig å løse?”
• “Hva sier kundene våre?”

Dette er ikke spørsmål som krever 20 år i toppledelse – de krever nysgjerrighet og mot til å utfordre det etablerte.

2. Styrets viktigste oppgave er å hjelpe daglig leder med å prioritere riktig

Daglig leder står ofte midt i et operativt kaos. Det tikker inn e-poster, ansatte trenger oppfølging, kunder krever svar, og det er alltid noe som haster. En stor del av verdien et styre kan tilføre, ligger i å hjelpe ledelsen å løfte blikket og fokusere på det som betyr mest.

Jeg har sett det gang på gang: Når styret og daglig leder får til en god dialog rundt retning, risiko og prioritering – øker både tempo, trygghet og kvalitet i det som gjøres. Det handler ikke om å mikrostyre, men om å stille spørsmål som:

• “Hva er de tre viktigste målene neste kvartal?”
• “Hva må vi faktisk slutte å gjøre for å lykkes med dette?”

Å få daglig leder “ut av hamsterhjulet” er en investering som gir avkastning – for alle involverte.

3. Et godt styre kan forandre alt – ikke bare tallene

Gjennom årene har jeg sett hvordan et velfungerende styre kan totalt endre retningen og utviklingen til et selskap. Ikke bare i form av strategiske veivalg, men i hvordan hele organisasjonen tenker, prioriterer og jobber.

Jeg har vært vitne til selskaper som har tidoblet omsetningen, og hvor bunnlinjen har styrket seg med flere titalls millioner – uten at det nødvendigvis har vært store endringer i produkt, marked eller folk. Forskjellen har ofte ligget i klarere retning, bedre prioriteringer og sterkere støtte til daglig leder.

Men kanskje enda viktigere: Jeg har sett hvordan daglige ledere blomstrer når de får et styre som både utfordrer og støtter dem. Når de ikke lenger står alene med alle avgjørelser, når de får hjelp til å rydde i hva som er viktigst, og når de får et rom for refleksjon og utvikling – da skjer det noe. Tryggere ledere tar bedre valg. Og bedre valg gir bedre resultater.

Dette er kraften i et godt styre. Det handler ikke bare om kontroll. Det handler om å frigjøre potensialet i både selskapet og menneskene som leder det.

4. Det finnes ingen “one size fits all” for hvordan et styre skal jobbe

Dette er kanskje det punktet jeg har blitt mest bevisst på over tid.

Mange kurs og lærebøker presenterer styrearbeid som en oppskrift: Så ofte skal man møtes, dette skal man diskutere, slik skal protokollen skrives. Og det finnes selvfølgelig lovkrav og god praksis som må følges. Men utover det – så finnes det ingen standardmodell som fungerer overalt.

Et effektivt styre tilpasser form, rolle og metode etter:

• Selskapets størrelse og fase
• Om eierne er operative eller passive
• Om det er én tydelig majoritetseier, eller mange små
• Kompetansen og kapasiteten til daglig leder
• Grad av kompleksitet og risiko i forretningsmodellen

I noen selskaper handler styrearbeid mest om strategisk sparring og å støtte en sterk ledergruppe. I andre tilfeller – særlig i krisetider – handler det om å ta mer aktivt eierskap til prioriteringer og ressursbruk. Å lese situasjonen og justere rollen som styremedlem er en viktig kompetanse.

5. Styrearbeid er læring i verdensklasse – hvis du er åpen for det

Jeg trodde i starten at jeg skulle bidra med min kompetanse. Det gjør man også – men det som har overrasket meg, er hvor mye man lærer tilbake. Å delta i styrediskusjoner med dyktige eiere og ledere gir innsikt i:

• Hvordan ulike selskaper tenker strategi og risiko
• Hvordan man jobber med kultur og organisasjon
• Hvordan ulike bransjer og markeder fungerer
• Hvordan mennesker håndterer press, usikkerhet og vekst

Et godt styremiljø er en intellektuell og menneskelig læringsarena – og ofte en du ikke finner maken til andre steder i næringslivet.

6. Et styreverv kan forandre karrieren din

Det er mange som undervurderer hvilken effekt et styreverv kan ha. Ikke bare fordi det gir nettverk og synlighet – men fordi det gir deg en annen måte å tenke på. Du trener på å stille bedre spørsmål. Du blir flinkere til å tenke langsiktig. Du lærer å vurdere forretningsmodeller, lederegenskaper og risiko på en helt annen måte.

I mitt tilfelle har flere styreverv ledet til nye – både gjennom direkte forespørsler fra eiere og gjennom anbefalinger. Godt styrearbeid skaper ringvirkninger. Du blir en person folk stoler på i krevende prosesser – og det er verdifullt.

7. Det kan også være økonomisk attraktivt – men ikke for alle

Selv om det ikke bør være hovedmotivasjonen, så er det en realitet at styrearbeid kan være svært godt betalt – spesielt i større selskaper eller der man bidrar med tydelig verdi.

Men det er viktig å forstå at honoraret må stå i forhold til:

• Verdiskapingen du bidrar med
• Kompetansen du bringer inn
• Tidsbruken og ansvaret du tar
• Risikonivået – du har tross alt et personlig ansvar

Mange undervurderer hvor krevende et godt styrearbeid faktisk er. Møtene er bare én del. Mellom møtene handler det ofte om forberedelser, vurderinger, dialog med ledelsen og eiere – og noen ganger vanskelige beslutninger.

8. Styrearbeid kan være krevende – og det må du være forberedt på

Det er ikke alltid styrearbeid er rolig og ryddig. Noen ganger kommer du midt i en krise:

• Økonomiske utfordringer
• Uenighet blant eiere
• Konflikt i ledergruppen
• Situasjoner der tilliten er brutt

I slike situasjoner må du som styremedlem klare å være rolig, tydelig og rettferdig. Du må evne å se både mennesket og systemet – og holde fokus på selskapets beste. Dette er krevende, men også meningsfullt arbeid.

I noen tilfeller innebærer det å ta tøffe beslutninger, som å skifte ut ledelse, avvikle deler av virksomheten, eller sette grenser for eiernes involvering. Et styre har et kollektivt ansvar – men du har også et individuelt ansvar for integritet.

9. Så, hva sitter jeg igjen med etter 25 år?

For meg har styrearbeid vært en reise i:

• Menneskelig innsikt
• Strategisk forståelse
• Verdibasert ledelse
• Og ikke minst: ydmykhet

Jeg har sett selskaper blomstre og selskaper mislykkes. Jeg har jobbet med briljante ledere – og lært like mye av dem som av feilene som ble gjort.

Men mest av alt har jeg lært at styrearbeid ikke handler om å vite alt – det handler om å bidra med det du kan, på rett måte, til rett tid.

Har du vurdert et styreverv?

Kanskje sitter du på erfaringer og perspektiver som trengs i et styrerom. Kanskje har du lyst til å utvikle deg videre som leder. Da vil jeg si: Styreverv er en av de mest utviklende og meningsfulle rollene du kan ta.